La implantación de modelos de compliance: resistencias

 

En la actualidad, nadie duda de la conveniencia y eficacia de la implantación de modelos de compliance penal en las empresas y organizaciones. ¿Nadie? En teoría puede parecer así, pero a la hora de llevarlos a la práctica, nos encontramos con que nunca falta alguien dispuesto a poner palos en la rueda del sistema. Las causas de esto son variadas pero, además de la resistencia al cambio presente en muchas organizaciones, podemos señalar algunas.

En primer lugar, el desconocimiento de las implicaciones de un modelo de compliance verdaderamente eficaz. En ocasiones, la dirección de la empresa, al conocer que el plan va más allá de una cobertura formal destinada a dar una imagen ética de cara al exterior y supone una verdadera transformación en la operativa, sujeta a una supervisión independiente, se plantea si está dispuesta a admitirlo.

En otras ocasiones, el plan se ve frustrado u obstaculizado en el momento en que el análisis de riesgo pone de manifiesto conductas o procedimientos generadores de riesgo, de los que la propia empresa no es consciente y que requieren acciones correctoras que pueden, a corto plazo, atacar la cuenta de resultados. Y ello bien por la necesidad de hacer inversiones o bien por la necesidad de establecer restricciones en la operativa, fundamentalmente comercial. Nos referimos a los supuestos en que se revela la inconveniencia ética de contratar con determinados clientes, proveedores o áreas geográficas, o las limitaciones a políticas comerciales agresivas, de utilización de datos, etc.

Si las resistencias anteriormente mencionadas surgen, normalmente, de los niveles directivos de la organización, no hay que olvidar las que nacen en los escalones jerárquicos inferiores. Nuestra experiencia nos ha enseñado que, a veces, los empleados de la organización, al conocer el plan, recelan del mismo, en la creencia de que se establece en salvaguarda y beneficio de la organización y en perjuicio de los empleados, con restricciones y medidas de control que soportan, sin ninguna ventaja apreciable para el empleado cumplidor.

Los obstáculos mencionados no pueden ser desconocidos al desarrollar las actuaciones de implantación, so pena de fracasar estrepitosamente en el objetivo final: un modelo de compliance que disminuya significativamente el riesgo de la comisión de conductas ilícitas en la organización. Y que, en caso de que éstas se produzcan, exima a ésta, y a sus directivos honestos, de responsabilidad.

En los supuestos de resistencias al más alto nivel, salvo en aquellos casos en que la empresa no es ética, lo sabe, y no está dispuesta a cambiar su rumbo, no debe ser difícil convencer a la alta dirección de las ventajas del plan, tanto a largo como a corto plazo. Para ello es fundamental que el plan se adapte a las características de la organización y se implemente de forma que no suponga unas cargas que la empresa no está en condiciones de abordar de forma inmediata. No hace falta pasar de cero a cien en un instante y los planes pueden y deben madurar a lo largo del tiempo, adaptándose a las características de la empresa, al tiempo que proporcionan a la misma herramientas de transformación.

En cuanto a las resistencias que se manifiestan en los niveles subordinados, es importante convertirlos en aliados. Y ello puede lograrse mediante acciones tanto de formación (nadie participará activamente en algo que no conoce) como de concienciación, poniendo de manifiesto que el plan no solo es garantía de continuidad de la empresa que les emplea, sino la mejor garantía que el empleado ético no se verá perjudicado a título individual por las conductas del que no lo es.

Podemos concluir que los obstáculos descritos se presentarán, sin duda, en la ejecución de los planes de compliance, pero estamos firmemente convencidos de que pueden ser sorteados. Conocimiento, flexibilidad combinada con rigor y mano izquierda, serán las herramientas que debe utilizar el consultor para hacerles frente.

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